摘要：隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，我國市場中通過聯(lián)合、重組、并購等業(yè)務(wù)多元化集團公司數(shù)量也不斷增多，并且初步行成一批規(guī)模大、實力強的大型企業(yè)集團，涉及各個行業(yè)和經(jīng)濟類型，不斷的發(fā)揮著大型集團公司的資源優(yōu)勢和整合效益。但是也因此加大了集團公司財務(wù)管理難度�；�于此，本文重點分析當今業(yè)務(wù)多元化集團公司財務(wù)管理模式存在的常見問題，并提出均衡型的財務(wù)管理模式，旨在推動集團公司全業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)多元化；集團公司；財務(wù)管理模式；問題
　　隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，當今大型集團公司都在不斷加強財務(wù)改革工作，以KPI考核、經(jīng)營財務(wù)風險控制為核心開展財務(wù)管理工作，這樣才能夠發(fā)揮財務(wù)管理的核心功能。從當今集團公司總體發(fā)展特點來看，集團公司具有層級相對較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度大等特點，作為集團企業(yè)發(fā)展的命脈，財務(wù)管理維度、跨度更廣，針對財務(wù)管理工作提出了更高的挑戰(zhàn)。如果財務(wù)工作存在漏洞，對整個集團都是毀滅性打擊，如我國巨人集團、廣東信托投資公司在財務(wù)管理中的風險性非常大，從而造成財務(wù)失控，最終造成整個集團破產(chǎn)。因此，如何構(gòu)建集團企業(yè)最佳財務(wù)管理模式，實現(xiàn)集團公司財權(quán)劃分，是當今集團公司重點關(guān)注的問題。而平衡化財務(wù)管理模式可以有效降低集團企業(yè)的財務(wù)風險，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)“瘸腿”問題，保持整個集團平穩(wěn)發(fā)展。
　　一、簡述業(yè)務(wù)多元化集團公司財務(wù)管理存在的問題
　　（一）現(xiàn)代財務(wù)意識欠缺
　　由于財務(wù)管理知識匱乏和缺乏管理意識造成的財務(wù)風險問題不在少出，這也是很多集團企業(yè)普遍存在的問題。包括：沒有確立成本控制和資源優(yōu)化配置思想；籌集資金對成本權(quán)衡力度不足，資本結(jié)構(gòu)不完善，注重投資效益時不測算風險報酬，現(xiàn)金流量關(guān)注度低等。從而導(dǎo)致投資利益難以維護，各個業(yè)務(wù)部門資金流失嚴重，在盲目發(fā)展多元化經(jīng)營模式，削弱了核心業(yè)務(wù)和整個集團公司的市場競爭力。
　�。ǘ�）無法有效控制經(jīng)營風險
　　多元化集團公司規(guī)模龐大，集團組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這就需要構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)，為集團管理奠定基礎(chǔ)，其中，財務(wù)信息是最為有效、最能反應(yīng)集團收集情況的信息之一。在當今條件下，集團下屬公司財務(wù)由于受到內(nèi)控、部門利益、業(yè)務(wù)能力的影響，再加上各子公司核算方法和會計科目與總公司不統(tǒng)一，從而出現(xiàn)核算問題，包括會計信息失真、賬物不符等問題。
　�。ㄈ�）缺乏資金統(tǒng)一管理
　　第一，業(yè)務(wù)多元化集團公司資金較為分散，從而造成資金利潤率降低，難以集中使用；第二，由于整個業(yè)務(wù)多元化集團公司內(nèi)部缺乏資金融通渠道，資金流傳不靈活；第三，二級單位有對中小項目投資的自主權(quán)，從而導(dǎo)致個別項目投資決策缺乏整體性，影響整體的投資收益；第四，籌資沒有進行總體平衡，影響整個集團的資本成本，甚至會加強中其他子公司的經(jīng)濟負擔；第五，財務(wù)過于分散不利于管理，舞弊行為幾率也會有所增加。
　　二、加強業(yè)務(wù)多元化集團公司財務(wù)模式效益的渠道
　�。ㄒ唬�構(gòu)建平衡性業(yè)務(wù)多元化集團公司財務(wù)管理模式
　　實施預(yù)算統(tǒng)一管理。集團公司對下屬公司預(yù)算制定具有最終決定權(quán)。結(jié)合集團公司整體發(fā)展規(guī)劃，提出長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃，并將各項指標傳達給下屬公司。下屬公司結(jié)合集團公司提出的各項指標編制工作計劃交給集團公司審批，集團公司中的預(yù)算管理委員會結(jié)合工作計劃書內(nèi)容，開展預(yù)算工作。審批后下達給下屬公司，并在提前做好準備工作。
　　對投資與利潤分配管理實行集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。對于子公司實和事業(yè)部的收入直接計入到集團公司，不存在利潤分配問題，對控股下屬公司和參股公司，要以股份分紅的方式分配相對應(yīng)的紅利。對于集團公司來說，下屬公司利潤中的一定比例要保留在總公司，應(yīng)對集團公司不備之需。同時要保證旗下公司自身發(fā)展需求和員工福利，結(jié)合集團公司發(fā)展情況，不斷增加福利待遇，從而提高員工凝聚力和歸屬感。
　　核算分權(quán)。集團公司集中管理模式并不排斥旗下公司獨立核算，特別是有獨立法人的子公司。這些子公司在集團公司允許范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營、自負盈虧，享受法定的經(jīng)營權(quán)。所以在生產(chǎn)、銷售、投資等多項環(huán)節(jié)中具有獨立的核算地位。審查、制作報表、記賬、報表系統(tǒng)都可以根據(jù)會計制度進行辦理。當然，為了內(nèi)部匯總和財務(wù)監(jiān)控需求，需要子公司獨立核算工作遵循集團公司統(tǒng)一會計政策。
　�。ǘ�）平衡型財務(wù)管理中的不同財務(wù)主體管理形式
　　總部職能部門。集團公司總部是整個集團的軸心，更是集團系統(tǒng)的戰(zhàn)略承載機構(gòu)，主要是發(fā)揮對整個集團的宏觀調(diào)控作用，也就是集團總公司實施權(quán)力的渠道。從總職能部門日�；顒娱_展的情況來看，其主要的責任就是控制旗下公司的資源以及經(jīng)營風險和財務(wù)風險。第一，集團總部必須要對各個子公司、分公司風險進行統(tǒng)一控制；第二，以整合系統(tǒng)效益為核心進行資源統(tǒng)一配置。
　　事業(yè)部與分公司。二者直接隸屬于集團公司，也就是不具備獨立法人資格，但也是集團下屬中較為獨立的經(jīng)營單位，通常集團公司在開展財務(wù)監(jiān)督當中，主要以資產(chǎn)經(jīng)營為主。監(jiān)控方法包括：第一，全面直接監(jiān)控。集團公司直接向事業(yè)部和分公司財務(wù)委派財務(wù)人員，并對公司財務(wù)情況進行考核，實現(xiàn)集團公司的財務(wù)管理權(quán)限。集團公司統(tǒng)一規(guī)定基本財務(wù)管理標準，并對財務(wù)內(nèi)容進行定期檢查。包括對外投資權(quán)、利潤分配權(quán)、融資權(quán)等都要由集團公司統(tǒng)一授權(quán)。第二，保證公司資產(chǎn)保值與增值。事業(yè)部和分公司作為集團公司的下屬機構(gòu)，在日常經(jīng)營中要以營利為基礎(chǔ)，在實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值上通常采用委托經(jīng)營形式。在預(yù)算層面上加強成本控制，將最高成本邊界作為警戒點。同時要創(chuàng)造更多價值，保證收益不低于行業(yè)平均水平。
　　控股子公司。子公司與集團公司是兩個系統(tǒng)，也是獨立法人機構(gòu)，通過資本紐帶從而與集團公司產(chǎn)生聯(lián)系。但是在實際運營過程中子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，要以集團公司總體管理需求為主。以資本運作作為核心對子公司財務(wù)管理。這樣不僅能夠利用總公司的資源優(yōu)勢，同時也可以保證子公司的獨立法人地位，構(gòu)建以資本利潤為核心的財務(wù)指標體系，對經(jīng)營者業(yè)績進行全面評價，明確集權(quán)和分權(quán)間的關(guān)系。對于一些新并購的企業(yè)，集團公司可以下財務(wù)主管進行輔助管理，幫助新并購子公司步入正軌。

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