美國項目管理解決方案公司（PM Solutions）研究機構在2007年第一次調(diào)查了組織機構內(nèi)部項目/項目管理辦公室（PMO）的實施狀況。在最新的調(diào)查中，我們再次審視了PMO，它已經(jīng)成為項目交付過程中標準化公司實踐的核心組織結構。這項研究將幫助我們理解PMO的發(fā)展趨勢，指出在當前復雜、快速變化的時代引領組織成功發(fā)展的解決方案。
　　成熟的PMO將脫穎而出
　　在第五次研究（每兩年一次）中，我們發(fā)現(xiàn)PMO鞏固了其在當今組織機構中的戰(zhàn)略伙伴地位。大多數(shù)組織機構已有PMO或計劃在下一年度成立PMO；成立五年以上的PMO所帶來的職責擴展和成果提升是異常顯著的。
　　PMO的價值很少被組織機構質(zhì)疑，并且它們更傾向于參與影響戰(zhàn)略規(guī)劃、治理和項目組合管理的任務。一些較為成熟的PMO不僅僅影響了項目和項目集，使其成功，還影響了整個公司的成功。這些成熟PMO的成績?yōu)槿栽谔剿髌诘腜MO提供了成功的模型。
　　PMO已經(jīng)成為組織機構的標準特征：85%的受訪公司均設有PMO，這一數(shù)據(jù)與2014年的調(diào)查結果相比上升了5%。其中30%沒有PMO的公司計劃在明年設立PMO，這和2014年調(diào)查結果相同。與其他行業(yè)相比，專業(yè)服務行業(yè)（70%）設有PMO的比例較低。設有PMO的制造公司的比例顯著上升（2016年93% vs 2014年78%）。
　　PMO繼續(xù)成熟——隨之越來越智慧。PMO的平均設立年限是5年（2014年為4年），其中，56%的PMO設立年限為5年及以上（2014年為47%）。然而，還有24%的PMO設立年限不超過2年（與2014年的30%相比有所下降）。更重要的是，PMO的設立年限和其能力之間有著直接且緊密的聯(lián)系。高績效組織機構中的PMO平均設立年限高于低績效組織機構中的設立年限（6年 vs 3年）。
　　大多數(shù)PMO向副總裁或更高級別的領導匯報，49%的PMO直接向首席級別的領導匯報。
　　總體上，PMO重點關注項目管理和策略執(zhí)行，這非常有價值。實施治理流程和項目管理標準及策略、調(diào)整項目符合戰(zhàn)略目標、項目組合跟蹤及教練與輔導是PMO的首要職能。
　　研究結果
　　● 85%的公司設有PMO。
　　● PMO是一種戰(zhàn)略資源。大多數(shù)PMO向副總裁或更高級別的領導匯報；49%是向首席級別的領導匯報。
　　● PMO的設立年限和其能力直接關聯(lián)。
　　● 如今，PMO更傾向于參與影響戰(zhàn)略規(guī)劃、治理和項目組合管理的工作。
　　● 高績效組織機構中的PMO在所有績效維度中都貢獻了相當大的價值。
　　● 一半以上的PMO通過合同資源來管理項目/項目集。
　　● 高績效公司中的PMO設有培訓程序的比例非常高。
　　● PMO成員有資深經(jīng)驗（10年）且?guī)缀跻话耄?5%）有PMP認證。
　　● PMO能力及其向組織貢獻的價值直接相關。
　　對組織的價值
　　這份研究的獨特之一在于它不僅僅研究PMO的職能，還嘗試證明這些職能是否影響項目/項目集績效和公司成功。我們通過衡量PMO和公司績效兩個不同的方面來實現(xiàn)這一點：
　�。�1）PMO能力
　　受訪的PMO需要依據(jù)PMO的6個層級（參照右側PMO能力定義）對其內(nèi)部能力評級。他們同樣需要基于5分制原則（參照績效定義）為公司在組織績效的8個方面表現(xiàn)打分。然后在PMO能力級別的基礎上，將組織績效8個方面的得分取平均值——結果顯示在下頁。
　�。�2）組織績效
　　受訪者同樣需要對其單位的一系列績效措施（參考下文的組織績效定義）評分。結果數(shù)據(jù)可以將受訪公司分為兩類，高績效公司（排名前25%）和低績效公司（排名后25%）。通過兩組數(shù)據(jù)在職能、結果和面臨的挑戰(zhàn)上的對比，說明了PMO職能和能力的組織價值。
　　● PMO能力的平均水平從2014年到2016年維持不變（2.1）。
　　● 不足為奇的是，高績效公司的PMO能力高于低績效公司（2.8 vs 1.2）。
　　● 制造行業(yè)中的項目管理辦公室PMO的能力水平（1.6）低于其他行業(yè)的水平。
　　● 基于研究外部項目的項目管理辦公室PMO的能力水平評分遠遠高于研究基于內(nèi)部項目的項目管理辦公室PMO評分的能力水平（2.6 vs 2.0），主要是因為4級和5級的項目管理辦公室PMO比較多（18% vs 4%）。
　　● 項目管理辦公室PMO在過去一年的貢獻的價值和成果比2014年的調(diào)查略有提高。
　　● 整體而言，小公司的項目管理辦公室PMO在大部分績效措施（除了項目成本節(jié)省措施除外）中的貢獻很大。
　　● 整體而言，項目管理辦公室的PMO能力和其過去一年對公司的貢獻價值直接相關。
　　● 同樣不足為奇的是，高績效公司中的項目管理辦公室PMO在所有的績效措施中提供了貢獻了非常大高比例的價值，尤其是在提高項目和商業(yè)目標一致性方面（65% vs 19%）。
　　組織績效定義
　　高績效的組織機構根據(jù)實現(xiàn)組織目標的程度定義。受訪者在1到5之間給公司評分，1=沒有實現(xiàn)組織目標，5=非常大程度地滿足了組織績效的8個方面：戰(zhàn)略執(zhí)行、股東滿意度、財務成功、進度/預算執(zhí)行情況、客戶滿意度、資源分配、戰(zhàn)略一致性、項目優(yōu)先級。
　　整體績效排名前25%定義為高績效，后25%定義為低績效。
　　能力越高的PMO績效越好

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