華立集團(tuán)是一個生產(chǎn)裝備類生產(chǎn)資料的企業(yè)，其核心產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)電能計量儀器，客戶是世界各地縣級以上的電利局，華立集團(tuán)是一個跨地區(qū)的企業(yè)，總部位于杭州，分部工廠處于余杭工業(yè)區(qū)，廣州、北京、密云等地，現(xiàn)在 正在海南創(chuàng)建工廠，華立集團(tuán)共有26家銷售公司，是最早采用直銷制的公司，共有13個生產(chǎn)工廠，4200名員工，除其核心業(yè)務(wù)外，還有三個主導(dǎo)業(yè)務(wù)：電子材料，精細(xì)化工，房地產(chǎn)，總資產(chǎn)是15億，99年完成銷售收入15．6億，利潤2．07億，出口創(chuàng)匯2800萬美元，預(yù)計2000年完成銷售收入22億，利潤2．5億，出口創(chuàng)匯3500萬美元。

　　華立集團(tuán)是一個有三十年歷史的企業(yè)，其基本的經(jīng)營理念是增進(jìn)社會福利，實(shí)現(xiàn)人生價值，能不能賺錢，華立集團(tuán)的存在是為了有利人類的發(fā)展，促進(jìn)社會文明進(jìn)步，對于社會有害的生產(chǎn)，一律不做，如污染環(huán)境的生產(chǎn)，華立集團(tuán)將于今年6月實(shí)行環(huán)保包裝，為此將增加1000多萬的成本，但卻有利于社會，所謂實(shí)現(xiàn)人生價值，是對員工有利的，企業(yè)和員工在法律上是一種雇傭關(guān)系，但是華立集團(tuán)力圖營造一種企業(yè)文化，來實(shí)現(xiàn)員工的個人價值，只有物質(zhì)激勵機(jī)制和理念激勵機(jī)制相結(jié)合，才能發(fā)揮員工個人的潛能，人才資源是企業(yè)的第一資源，也是企業(yè)最寶貴的財富，這是華立三十年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，華立集團(tuán)的企業(yè)精神是“共創(chuàng)、共享、共識、共和”，其要點(diǎn)是“共”，即大家共同參與，從三十年前幾萬元資產(chǎn)的作坊到現(xiàn)在的規(guī)模靠的就是員工共同的創(chuàng)造。

　　華立集團(tuán)是公有制企業(yè)，我國公有制企業(yè)共有三種：一是解放后沒收，收歸國有的企業(yè)；
二是五十年化合作化道路中創(chuàng)建的：三是五十年代后政府投資的企業(yè)，華立集團(tuán)屬于第二種類型，華立的前身是一個生產(chǎn)掃帚，雨傘等雜物的作坊，七十年代，員工籌資20萬元，買進(jìn)了一套生產(chǎn)電能表的生產(chǎn)圖，從而踏上了生產(chǎn)電能表的道路，1979年，華立進(jìn)行了一場“產(chǎn)業(yè)革命”，1979年后開始重視企業(yè)管理，80年代初，國家開始對工業(yè)進(jìn)行改造，要求企業(yè)有“生產(chǎn)許可證”，全廠花兩年的時間準(zhǔn)備，進(jìn)行了徹底的改變，進(jìn)行了現(xiàn)代化工廠的蛻變，取得了“生產(chǎn)許可證”，1985年，由于宏觀緊縮，各企業(yè)生產(chǎn)增加，供過于求，企業(yè)走下坡路，于是開始探索多元化道路，相繼進(jìn)行了管理機(jī)制改造，生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制改革，多元化道路即開創(chuàng)新產(chǎn)品，進(jìn)行新投資，90年化企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時期，但在多元化的道路上出現(xiàn)盲目的多元化錯誤，因而進(jìn)行了戰(zhàn)略改變，95、96年是調(diào)整階段，華立奉守“牢牢守住自己的祖業(yè)”，要發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)品。

　　95、96年的調(diào)整主要是產(chǎn)業(yè)、資本、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，將12個產(chǎn)業(yè)削減到4個產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)整又必然涉及地資本機(jī)構(gòu)的調(diào)整，華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要是針對“大企業(yè)病”進(jìn)行的，“大企業(yè)病”是指企業(yè)機(jī)構(gòu)大、體積大、效率低，而企業(yè)競爭力的保證是企業(yè)內(nèi)部動作效率，機(jī)構(gòu)層次太多，浪費(fèi)時間，其信息的真實(shí)性也受到質(zhì)疑，華立集團(tuán)改組前機(jī)構(gòu)層次是16層，而現(xiàn)在不超過7層，華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整還包括從“橄欖型”到“啞鈴型”結(jié)構(gòu)的強(qiáng)化研究開發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新，成品制造和市場營銷，將成品生產(chǎn)和銷售混在一起，縮減中間過往，以滿足消費(fèi)的需要，這種結(jié)構(gòu)減少運(yùn)轉(zhuǎn)資金，把大量的過往生產(chǎn)依靠社會協(xié)作，華立集團(tuán)的13個生產(chǎn)工廠中，只有3個生產(chǎn)關(guān)鍵零件，其它10個都是組裝成品，有200家分包商協(xié)作，現(xiàn)代企業(yè)競爭一方面是技術(shù)競爭，另一方面是市場營銷的競爭，華立集團(tuán)有強(qiáng)勁的營銷網(wǎng)絡(luò)，立體營銷，到用戶面前推出自己的產(chǎn)品，有專門的銷售公司，“產(chǎn)銷分離”降低了成本，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)殇N售公司代表的是消費(fèi)者的利益，95年改革使華立集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了從粗放型經(jīng)營到內(nèi)涵型經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)正進(jìn)入新發(fā)展期。

　　中國加入WTO后，與世界市場的聯(lián)系將更加緊密，將增加企業(yè)的競爭對手（如西門子公司），中國企業(yè) 國外企業(yè)的差異不僅僅是技術(shù)、工藝的差異，更多地是在動作方式的差異，中國企業(yè)能不能成為具有國際競爭力的企業(yè)，將是中國企業(yè)面臨的另一次挑戰(zhàn)，華立集團(tuán)在今后5、10年的目標(biāo)戰(zhàn)略包括三個方面：

　�。�1）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級，當(dāng)今市場上，企業(yè)能夠滿足客戶的特殊化要求，個性化要求，就能在競爭中立足，華立集團(tuán)現(xiàn)有科技人員100人，科研經(jīng)費(fèi)占1．5%，預(yù)計增加到700人，科研經(jīng)費(fèi)達(dá)5%。

　�。�2）資本動作戰(zhàn)略，中國的資本市場發(fā)展不完善，企業(yè)大部分是負(fù)責(zé)經(jīng)營，現(xiàn)階段必須將產(chǎn)業(yè)資本與資本運(yùn)作結(jié)合起來，資本的增值加上生產(chǎn)的增值才是企業(yè)的增值，華立的兼并其它上市公司的過往中，采取“資產(chǎn)置轉(zhuǎn)”的方式，資本動作戰(zhàn)略還包括成本的降低，將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本動作結(jié)合起來。

　�。�3）國際化戰(zhàn)略，華立集團(tuán)在近10年的目標(biāo)是成為跨國公司，成為全球本行業(yè)中最強(qiáng)的企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我價值，實(shí)現(xiàn)資源配置全球化。

　　華立集團(tuán)原是公有制企業(yè)，95年?duì)幦　笆‖F(xiàn)代企業(yè)制度”試點(diǎn)，與政府談判，劃分股權(quán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)界定，政府占有23．75%，成立有限責(zé)任公司，同時成立“持股協(xié)會”，但由于職工的攀比性，沒有成效，1998年實(shí)行第二次改制，實(shí)行“增量改制”，成立“浙江華立控股公司”與“華立集團(tuán)”并行運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)改革必須平衡好企業(yè)內(nèi)部權(quán)力和權(quán)益的分配，“控股公司”的資本投入生產(chǎn)，同時又不觸動原有企業(yè)的生產(chǎn)，華立現(xiàn)進(jìn)入還債時期，以后企業(yè)的利潤就可以進(jìn)行積累，改制的最終目標(biāo)是控股公司完全兼并華立集團(tuán)有限公司。

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