通用電氣：嚴密的會議機制 　　 　　通用電氣一向以高超的管理實踐著稱，它建立了一個由10個密切相關(guān)的社交運作機制構(gòu)成的體系，這些機制對其成功至關(guān)重要，這其中被其他公司效仿最多的分別是每年開4次會的公司執(zhí)行委員會、年度領(lǐng)導力和組織評估會以及年度戰(zhàn)略評估會。
　　在公司執(zhí)行委員會上，公司的高級領(lǐng)導者在長達兩天半的時間里聚在一起，進行密切合作和信息交流。在這些領(lǐng)導者分享最佳實踐、評價外部業(yè)務環(huán)境、確定公司的最佳發(fā)展機會和最緊迫的難題時，韋爾奇就有機會來輔導這些經(jīng)理人，并觀察他們工作、思考和協(xié)作的風格。這些會議不是為膽怯者而開的――有時，會上的爭辯簡直就是唇槍舌劍。但在公司執(zhí)行委員會議結(jié)束時，每名與會者都會了解公司的工作重點是什么，以及他應當做什么。
　　在年度領(lǐng)導力和組織評估會議上，韋爾奇和通用電氣的高級人力資源副總裁比爾?康納狄會見每個業(yè)務單位的主管和人事主管，討論領(lǐng)導力和組織問題。在長達12～14個小時的緊張會議中，與會者對業(yè)務單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標作出評估。誰應該得到晉升、獎勵和發(fā)展，怎么去做，誰沒有達到業(yè)績目標，個人都必須坦率，并且必須執(zhí)行會議的決策。人們在對話中會反復討論，而且對話會與各個業(yè)務單位的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。韋爾奇會用筆做記錄，總結(jié)對話的要點和行動項目，從而跟蹤每次會議的效果。
　　這些會議共同把反饋、決策以及對組織能力和關(guān)鍵員工的評估聯(lián)系在一起，這個過程嚴格要求管理者負起責任。同時，韋爾奇會利用這些機會進行跟蹤，并作出直率、切中要害、以決斷力與執(zhí)行力為核心的反饋。這個運作體制或許是通用電氣最為持久的競爭優(yōu)勢。
　　
　　麥肯錫：智力角斗場
　　
　　很多東方企業(yè)在會議舉行之前就已經(jīng)得出了相關(guān)結(jié)論，參加者即使一言不發(fā)也可以心平氣和地待在會場。在西方人看來這并非真正的會議，而僅僅是一個儀式而已。麥肯錫的會議絕無如此“謙和”，而是不同觀點之間直接碰撞的“智力角斗場”。
　　若有人開會不發(fā)言，就會成為大家批判的對象，因為不發(fā)言就是沒有履行義務；對自己不能接受的觀點提出明確的反對也是麥肯錫公司所規(guī)定的員工義務，公司不允許員工因?qū)Ψ绞亲约旱纳纤净蛭�托人而隱瞞自己的意見；若是發(fā)言者在發(fā)表意見時沒有以事實為依據(jù)，馬上就會受到大家的指責：無法容忍那種好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的發(fā)言，若發(fā)言者有類似傾向的話，必然會被大家所輕視。

相關(guān)熱詞搜索：模范 開會 公司 模范公司是如何開會的 公司勞動模范發(fā)言稿 公司開會會議記錄怎么寫