摘要　將團隊概念引入競爭情報組織設計，從企業(yè)組織結構的視角深入研究團隊式競爭情報組織設計。競爭情報團隊式組織設計很大程度上依賴企業(yè)現有的組織結構形式，在分析簡單式、職能式、事業(yè)部式、矩陣式和企業(yè)間無邊界組織結構企業(yè)競爭情報工作特點的基礎上，探討適應不同企業(yè)組織結構的競爭情報團隊設計解決方案。
　　關鍵詞　競爭情報　團隊　組織設計
　　分類號　G350
　　
　　1　引言
　　
　　國內外很多學者對企業(yè)競爭情報組織進行了研究，研究主要集中在競爭情報機構組織形式和競爭情報部門設置兩個方面。對競爭情報機構組織形式的探討主要基于競爭情報流轉的起始源和目的地，企業(yè)通過權衡其戰(zhàn)略需要、自身組織結構情況、決策重點等，將競爭情報組織結構主要劃分為三類：集中式，分散式和混合式。競爭情報部門設置是基于對競爭情報定位的思考，綜合國內外學者觀點及實踐，一般將競爭情報部門設置于以下部門：戰(zhàn)略部門，計劃、銷售、生產、研發(fā)等業(yè)務部門，信息服務部門，有些企業(yè)設立獨立的競爭情報部門、委員會或辦公室，或采用分散協(xié)作的方式。近年有學者探討網絡組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭情報組織模式，也有學者提出基于任務或項目的動態(tài)競爭情報組織形式。不同行業(yè)、不同競爭環(huán)境和不同企業(yè)的工作目標有很大不同，因而其競爭情報組織設計也存在一定的差別，目前尚無統(tǒng)一的模式。
　　競爭情報組織結構的形式對于競爭情報發(fā)揮何種作用關系甚大，競爭情報人員和組織的定位也直接決定了競爭情報工作的地位和價值。事實上，沒有任何一種競爭情報組織形式能盡善盡美，解決所有的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術問題，獲得決策層和管理層方方面面的認可。對于競爭情報工作來講，是否有一種組織形式能夠靈活而機動，最大可能地滿足所有情報用戶的需求、對快速變化的競爭環(huán)境反應迅速、應對自如呢?本文引入團隊的概念，探討基于企業(yè)組織結構的競爭情報團隊式組織設計。
　　
　　2　團隊概念的引入及其形式
　　
　　團隊(team)是一組個體成員為實現一個共同目標而協(xié)同工作。事實表明，當完成某項任務需要綜合技能，判斷力和經驗才能時，團隊可以明顯增加個人的產出。在應對不斷變化的環(huán)境時，團隊要比傳統(tǒng)的部門或其它形式的固定工作部門更具彈性，反應速度也更快，團隊可以迅速地組成、展開、集中與解散。競爭情報工作絕不僅是一個或幾個競爭情報人員就能完成其輔助決策、環(huán)境監(jiān)測、對手分析等職能，它需要一個為完成某一特定目標(如解決某一具體問題、形成某一具體決策方案等)而共同工作的工作團隊(work team)。引入團隊概念，有利于提高競爭情報工作效率，改進工作績效，在構成團隊的企業(yè)內部成員或外部專家大量參與的情況下，提高競爭情報工作的滿意度和認可度。
　　組織中常見的團隊類型主要有5種：職能型團隊、問題解決型團隊、自我管理型團隊、職能交叉型團隊和虛擬團隊。職能型團隊由職能單位中的管理者和員工組合而成，主要致力于工作改進活動或解決一些具體問題，所有部門或部分部門的員工通過團隊模式參與公司事務、制定決策；問題解決型團隊成員大多來自相同的職能部門，成員就工作流程和方法的改進共同交換意見并提出建議；自我管理型團隊是一種正式的團體，不一定有管理者或管理者的職位不再重要而可以被削減掉；職能交叉型團隊成員來自于組織的同一職能層級、不同業(yè)務領域，成員聚在一起執(zhí)行一些特殊的任務；虛擬型團隊是近年隨著互聯(lián)網技術和現代信息技術的發(fā)展而出現的新型團隊形式，運用先進的技術手段將團隊成員連接起來，團隊成員之間可以不受時空限制隨時、隨地討論問題，解決問題。
　　團隊式組織設計改變了原有的設立專門競爭情報部門或人員的做法，將團隊概念引入競爭情報組織結構設計中，形成靈活機動的競爭情報團隊。團隊成員不僅包括專職競爭情報人員，還包括企業(yè)內部、外部所有可能參與的人員。團隊能夠提供比決策者個人更加完備的信息并且更具創(chuàng)造力，團隊類型的多樣性有助于形成具有創(chuàng)造性或獨特性的競爭情報組織設計解決方案。
　　
　　3　單個企業(yè)的競爭情報團隊設計
　　
　　競爭情報團隊式組織設計很大程度上依賴企業(yè)現有的組織結構形式，不同類型的競爭情報團隊與之緊密配合，相輔相成，往往會對企業(yè)自身在組織、管理、技術和運作過程中的不足予以彌補，并進一步優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程和資源配置，有利于在企業(yè)內部、企業(yè)與供應商、顧客和業(yè)務伙伴之間建立良好的關系，從而形成為企業(yè)獨特的競爭能力和競爭優(yōu)勢。
　　3．1　簡單式結構企業(yè)的競爭情報團隊
　　簡單式結構(simple structure)的企業(yè)多是所有者與經營者合一的小企業(yè)，組織通常是扁平化的，只有兩三個縱向層次，員工隊伍松散，決策集中，但企業(yè)本身非常靈活，對市場響應迅速，責權清晰。這類企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務范圍狹窄，競爭情報需求內容集中，層次不高，且依靠人際網絡就很容易獲得所需情報，因此多數不具備專門的競爭情報機構。簡單式結構企業(yè)的競爭情報團隊組織可以采用機動性強的問題解決型團隊，出現問題，建立團隊，分析問題，提出解決建議。企業(yè)可以指定一到兩人作為競爭情報團隊常設成員(或由相關專業(yè)人員兼任)，負責競爭情報的收集、整理，在需要的時候提供。由于所有者通常決定了企業(yè)的所有決策，風險很高，對其提供戰(zhàn)略情報是非常有必要的。
　　3．2　職能式結構企業(yè)的競爭情報團隊
　　職能式結構組織(functional structure)按職能組織企業(yè)的各種活動和力量，同類專家歸集到一起，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。這類企業(yè)對環(huán)境變化反應太慢，相互之間缺乏信息溝通和協(xié)作，職能部門間由于專業(yè)不同，往往會產生只顧本部門利益而不愿意考慮或考慮不到全局利益的氛圍。職能式結構企業(yè)可以建立職能交叉型競爭情報團隊，起到橫向連接、溝通的作用，將同一職能層級、不同業(yè)務領域的員工組合起來，召開常規(guī)的競爭情報會議，對特定問題討論解決方案，提出對于企業(yè)發(fā)展新的創(chuàng)意或進行團隊決策。競爭情報專職人員需要發(fā)揮較大的組織努力，盡可能地激發(fā)各職能部門相關人員的興趣和熱情，鼓勵其積極參與。由于有了競爭情報團隊的紐帶作用，信息能夠及時快速地在企業(yè)內部交流、共享，打破了原有職能式結構獨立封閉的狹隘空間，增強了企業(yè)應對外界變化、迅速組織起來作出反應的能力。同時，也有助于形成全局觀念，開拓不同職能部門人員的視野，有利于相互溝通和了解，如圖1所示：
　　
　　3．3　事業(yè)部式結構企業(yè)的競爭情報團隊
　　事業(yè)部式結構(divisional structure)也稱為分公司式，包括：產品部式結構和區(qū)域式結構。
　　產品事業(yè)部式的企業(yè)針對產品、服務、商務等來組織事業(yè)部，通常將財務、人力資源部門等共用的職能集中，統(tǒng)一配置，事業(yè)部內部仍按照職能式結構分別設置職能部門。各事業(yè)部內部面臨相同的產品任務，各部門之間容易形成良好的溝通協(xié)調，并能對消費者的需 求和建議作出快速反應。事業(yè)部式將龐大的組織機構分解為相對獨立的部分，各事業(yè)部單獨對一種產品或服務負責，因此所需競爭情報內容相對較為集中，但競爭情報的類別較為廣泛，如某一產品品類的事業(yè)部會需要從產品研發(fā)、技術信息、營銷信息、市場信息、消費者信息到物流信息的圍繞產品相關的所有信息。競爭情報工作人員任務繁重，對其要求也較高。由于以產品為標準劃分，會造成職能部門分散，使得共同所需的資源和信息難以共享，但每個事業(yè)部能靈活自由地決策和參與市場競爭，內部容易進行團隊決策。事業(yè)部式的企業(yè)應該從企業(yè)總部到各事業(yè)部分別建立競爭情報團隊�？偛康母偁幥閳髨F隊可以采用職能型或虛擬型團隊模式，負責對整個企業(yè)所有事業(yè)部的競爭情報活動進行協(xié)調�？偛窟x派專職競爭情報人員負責，甚至是建立競爭情報部門。各事業(yè)部建立獨立的競爭情報團隊組織，為本部服務，團隊形式可以視企業(yè)具體的組織結構設置和需要完成的競爭情報任務靈活選擇，職能型、問題解決型、特別是自我管理型團隊模式較適合。在這種既獨立又協(xié)調的競爭情報團隊模式下，建議和問題很容易從各事業(yè)部提出，并迅速匯總到企業(yè)總部。各事業(yè)部之間強化了溝通，淡化了由于分權、分類所帶來的整個組織的內部溝通不暢，如圖2所示：
　　區(qū)域事業(yè)部式是產品事業(yè)部式的變形，以不同地域顧客群的需求為基礎劃分事業(yè)部，一般是地理上分散的大型企業(yè)，特別是跨國企業(yè)。區(qū)域事業(yè)部式的競爭情報需求與產品事業(yè)部式相似，競爭情報團隊組織設計的模式也相似。由于區(qū)域事業(yè)部式多個分部分別處于地域較為分散的地理位置，總部的競爭情報團隊最好采用虛擬團隊模式，用互聯(lián)網連接。
　　
　　3．4　矩陣式結構企業(yè)的競爭情報團隊
　　矩陣式結構(matrix stmcture)結合了職能式和產品事業(yè)部式的好處，員工需要同時向產品或項目經理及職能經理負責。這種結構保留了將職能專家聚集在職能部門一起工作時獲得的經濟性，且靈活機動，任務清晰，利于發(fā)揮員工專長，解決特定問題、意外事件或完成特定項目。由于經常從各職能部門抽調人員組成項目團隊或產品團隊，加強了不同部門之間的交流、學習和配合，促進了企業(yè)橫向聯(lián)系。大型企業(yè)往往同時存在著多個項目團隊，項目完成后，團隊解散。
　　矩陣式組織結構適應復雜且變化頻繁的環(huán)境下那些規(guī)模較大、需要協(xié)調大量任務和職能工作的企業(yè)，企業(yè)需要的競爭情報不僅范圍、內容廣泛，而且要求及時且響應迅速。矩陣式組織結構本身是介于問題解決型和職能交叉型的一種團隊模式，其橫向溝通的先天優(yōu)勢對于情報交流和共享非常有利，對各個項目建立共同的集體工作場所――作戰(zhàn)室?guī)缀醭蔀槊總�項目團隊必然的選擇。項目作戰(zhàn)室工作模式將團隊集中在一起工作，物理上無隔閡，消除距離感，并排除外界干擾，非常適用于項目組內部信息共享及溝通、團隊集體討論問題。在任何項目團隊中，配備一名專門擅長或從事競爭情報工作的人員非常必要，不僅對于項目所應對的外部環(huán)境，而且對于項目組內部信息的溝通、整理及保存都非常有幫助。對于一些跨區(qū)域的項目，虛擬團隊對項目的溝通和進行尤為重要。有無良好的信息溝通平臺是虛擬團隊成功運作的重要條件之一，主要體現在技術基礎設施上。如條件允許，各項目與職能部門應建立起系統(tǒng)的信息平臺以加快信息交流的速度，跨區(qū)域運作的項目如果能利用電話會議或視頻會議系統(tǒng)也能起到很好的作用，如圖3所示：
　　以上4種組織結構都是單個企業(yè)內部的組織結構。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)都在考慮如何更好地生存和發(fā)展，雙贏、共存、多贏、合作成為一種潮流。很多企業(yè)都在減少企業(yè)與企業(yè)之間的組織邊界，建立與其它企業(yè)合作的機制，借助伙伴企業(yè)的力量提高自己的競爭能力和抵抗風險的能力。如克萊斯勒公司放棄了讓供應商進行投標(促使供應商間競爭以獲益)的方式，與供應商之間建立起一種相互合作、共擔風險的關系，將公司認為可信任的、有潛力有智能的供應商引進到公司的開發(fā)團隊中，從而建立起一種企業(yè)間無邊界的組織形式。
　　
　　4　企業(yè)間無邊界組織的競爭情報團隊設計
　　
　　有學者將基于合作和共贏的企業(yè)間關系所構成的新型組織結構稱為無邊界組織(boundary－less organi－zation)。管理學家Stephen P.Robbins認為無邊界組織是組織邊界模糊化，又可稱為網絡組織、學習型組織、尤障礙企業(yè)、模塊企業(yè)、虛擬企業(yè)等。無邊界組織被認為是一種有機組織，這種組織方式為企業(yè)迅速利用機會提供了一種彈性易變的結構。無邊界組織本身就是企業(yè)組織變革的產物，是適應快速變化的外界環(huán)境而不斷創(chuàng)新的一種概念、思想和組織設計模式，它要求把團隊的位置放在個人的前面。
　　企業(yè)間無邊界組織形式，是超越單一企業(yè)與其它相關企業(yè)共同組成的松散的多企業(yè)聯(lián)合體。無邊界組織邊界的多樣性決定了其形式的多樣性，如企業(yè)可以與供應商、顧客、競爭者、合作者等外部組織形成基于合作伙伴關系的各種跨組織聯(lián)盟形式。聯(lián)盟競爭情報工作存在的基礎是參與聯(lián)盟的企業(yè)在共同抵御外部環(huán)境威脅、尋找共同發(fā)展機遇的過程中進行緊密合作。這一過程不僅會產生密集的內部信息，也會形成對競爭情報交流及共享的需求。聯(lián)盟組織的競爭情報工作對于聯(lián)盟的合作、共享及聯(lián)盟成員的發(fā)展都至關重要。同時，聯(lián)盟畢竟是一個為著某種目的而存在的松散組織，聯(lián)盟成員間的相互協(xié)調、溝通及聯(lián)盟集體決策非常關鍵。建立競爭情報團隊對競爭情報工作進行管理、對成員關系進行協(xié)調和溝通、對聯(lián)盟成員企業(yè)進行集體決策都非常必要。
　　由于聯(lián)盟企業(yè)成員間呈現出一種既合作又競爭的關系，競爭情報團隊的建立宜以既合作又競爭為原則。具體而言就是聯(lián)盟設立單獨的競爭情報團隊組織，負責合作協(xié)調等相關活動，而聯(lián)盟企業(yè)成員分別建立本企業(yè)競爭情報團隊，負責本企業(yè)的競爭情報相關活動及與聯(lián)盟競爭情報作戰(zhàn)室溝通。
　　4．1　聯(lián)盟競爭情報團隊設計
　　聯(lián)盟競爭情報團隊負責聯(lián)盟外部環(huán)境的監(jiān)測，提高聯(lián)盟規(guī)避風險、利用機會的能力；聯(lián)盟內部競爭情報的搜集、整理、分析和提供，按聯(lián)盟的目標和職能性要求，制定聯(lián)盟內部競爭情報交流及共享的策略和規(guī)則，協(xié)調聯(lián)盟各成員競爭情報工作；監(jiān)控內部欺詐、不良行為情報，為聯(lián)盟運作過程中發(fā)生的重大內部、外部事件提供情報支持和決策支持方案；進行知識的共享和創(chuàng)新等。由于聯(lián)盟企業(yè)通常處于不同的地理位置，采用虛擬方式建立靈活機變的自我管理型競爭情報團隊比較適合。各聯(lián)盟成員通過網絡技術彼此連接，交流信息并進行競爭情報工作，外聯(lián)網、虛擬空間和視頻會議都是較好的競爭情報團隊工作方式。從聯(lián)盟競爭情報團隊控制的角度看，基本存在著兩種控制方式：一是聯(lián)盟成員地位對等的自由式聯(lián)盟，成員地位平等，相互協(xié)商解決聯(lián)盟問題，聯(lián)盟競爭情報團隊組織的控制權由各成員共同享有，共同協(xié)商解決問題；二是聯(lián)盟盟主或核心企業(yè)主導的盟主聯(lián)盟，召集者或強勢企業(yè)往往成 為主控者和領導者，核心企業(yè)負有聯(lián)盟競爭情報工作的主要責任。這種情況下，核心企業(yè)的競爭情報團隊不僅負責本企業(yè)的競爭情報活動，還要承擔聯(lián)盟競爭情報團隊的工作。
　　4．2　成員企業(yè)競爭情報團隊設計
　　基于共贏目的，聯(lián)盟成員企業(yè)競爭情報工作的一個重要內容是從聯(lián)盟獲取并向聯(lián)盟提供競爭情報。每個企業(yè)的資源和在聯(lián)盟中的作用不同，其競爭情報內容和工作各有側重，共同為聯(lián)盟競爭情報團隊服務。但同時，成員的競爭情報團隊主要還是為本企業(yè)提供競爭情報服務和決策支持服務，作為聯(lián)盟中的個體，需要監(jiān)控競爭對手和伙伴企業(yè)的經營、技術以及運作情報，特別要發(fā)現伙伴企業(yè)有損合作的不良競爭行為并及時提供預警情報，還需要監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境進行獨立的競爭情報工作。此外，由于聯(lián)盟成員間接觸頻繁，互動性極強，很容易獲取伙伴企業(yè)的知識和情報。合作強度越高，競爭情報泄密的風險越大。成員企業(yè)都力圖獲取對方的情報以求在聯(lián)盟中處于主動和在未來競爭中獲取優(yōu)勢，反競爭情報非常重要。由于聯(lián)盟的形成，對競爭情報的需求增加，聯(lián)盟成員企業(yè)的競爭情報團隊最好采用較為正規(guī)的自我管理型團隊。正式的團隊有助于加強工作力量，參與聯(lián)盟合作。團隊也要注意與企業(yè)內部各職能部門進行溝通，及時獲取并通報相關信息，以提高對信息的分享和對關鍵問題的決策能力。無論采用何種形式的競爭情報團隊類型，團隊成員必須包含有企業(yè)在聯(lián)盟中承擔主要任務的那一領域的人員，不一定作為正式人員，但必須保持經常的溝通和參與。與聯(lián)盟競爭情報團隊的溝通通常采用基于網絡的虛擬方式來實現(見圖4)。
　　
　　聯(lián)盟模式一情形下，企業(yè)A作為核心企業(yè)，享有對制造企業(yè)B和c的控制權，可以以企業(yè)A的競爭情報團隊充當聯(lián)盟競爭情報團隊并承擔主要任務；聯(lián)盟模式二是基于供應鏈構建的，企業(yè)間地位平等，可以在各企業(yè)競爭情報團隊的基礎上通過網絡建立專門的虛擬競爭情報團隊，負責協(xié)調各企業(yè)的競爭情報工作。
　　
　　5　結語
　　
　　團隊模式的作用在于促進組織內部的溝通，縱向的、或是橫向的溝通和信息交流共享，促進團隊決策和組織學習。團隊式競爭情報組織設計能在大量節(jié)約人力資本的情況下提高競爭情報人員對企業(yè)的整體貢獻，增加競爭情報工作的創(chuàng)造力。更重要的，團隊模式使得企業(yè)決策層和各級管理層甚至是員工通過各種形式的競爭情報團隊積極參與、協(xié)同，認識、了解并認同企業(yè)競爭情報工作的重要性，為創(chuàng)造一種人人參與、人人關注的企業(yè)“情報文化”奠定基礎，最終使得企業(yè)競爭情報工作最大可能地獲得決策層的認可，提高企業(yè)的情報競爭力，獲得并保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。

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