顧雛軍，“格林柯爾”系的領(lǐng)軍人物，科龍的前董事長――一個一向有著“遠大志向、雄心勃勃”的人，在這個炎熱的夏天倒下了。 　　見過他的人，都有這樣一個感覺：他的外貌遠大于實際年齡――四十幾歲的人頭發(fā)已經(jīng)斑白。為什么這個富翁會老得這么快？這個“聰明”人在思考些什么？
　　他曾是一個資本市場的新貴：入主科龍，收購吉諾爾、收購美菱、收購亞星……一路走來，他出手豪闊。他也有不光彩的歷史：上世紀(jì)初，生產(chǎn)低劣空調(diào)的他，抗拒執(zhí)法。為了減輕處罰，竟然起訴當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)監(jiān)督部門……
　　時至今日，對于他――一個被逮捕的人，道德衡量已經(jīng)失去意義。
　　我們想探究的是，從上世紀(jì)八十年代出道時起，身上就不乏光環(huán)、鮮花、口水以及唾沫的他，何以在那么多的爭議聲中鏗鏘前行？依靠的是自己的智慧與勇氣,還是某些灰色地帶的規(guī)則成就了他？
　　或許，解讀他的成長路徑，是對那個混亂時代成長起來的民營企業(yè)家原罪的反思，也是對我們這個曾經(jīng)無序的社會的反思。
　　
　　顧雛軍或許從來就不是一個成功的企業(yè)家。起初空調(diào)被查封，制冷劑所獲無幾，冰箱產(chǎn)業(yè)整合無功，汽車產(chǎn)業(yè)也無甚效果。但他依然能夠做到控制數(shù)家上市公司，成為億萬富豪，何以至此？
　　對于大勢的精確把握，曾經(jīng)成就了他。直到最后，他再也無法自如控制越來越龐大的格林柯爾系，終于栽倒在“資本大鱷”的名頭之下。
　　顧雛軍的個人沉浮，正好折射出中國經(jīng)濟改革大舞臺上十多年來的風(fēng)云變幻。那些至今仍然光芒四射的企業(yè)家們，或許也曾有過如顧一般的命運變遷，以及復(fù)雜的精神感受。
　　顧雛軍，這個固執(zhí)、聰明而又有行動熱情的前高校教師，不管你怎么評價他的行為和道德，在這十余年里，他一直行走在時代大潮的前沿：善于把握機會，善于四兩撥千斤，也善于拿捏局勢。
　　1980年代末至1990年代初期，顧雛軍扮演的角色是下海經(jīng)商的科學(xué)家，致力于把科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。當(dāng)是時，上至廟堂之高，下處江湖之遠，都希望“腦體倒掛”的狀況能得到根本改觀，顧雛軍，這位“青年民辦科技實業(yè)家”的出現(xiàn)，正可謂恰逢其時。
　　對顧雛軍來說，一個絕佳的可供他上下騰挪的背景出現(xiàn)了：當(dāng)時，世界輿論對地球變暖一片驚恐，認定空調(diào)和冰箱使用的氟利昂是元兇之一。中國自然不甘落后，從中央到地方，停止使用氟利昂的呼聲日漸高漲。
　　于是，“一種能替代氟利昂的熱力循環(huán)節(jié)能新技術(shù)”――顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)就此登臺。利用政府以及媒體對“無氟”的熱情，顧雛軍抓住機會，展示出他長袖善舞的本事。格林柯爾系由此開始發(fā)端。
　　但是，由于技術(shù)不過關(guān)，其新產(chǎn)品盈利乏善可陳。不過這已經(jīng)不重要了，這個有超強市場嗅覺和洞察能力的工程師商人，已看到了一個新的發(fā)財機會：在香港上市。
　　數(shù)年間，顧雛軍在全球各地注冊了100多個格林柯爾的子公司。他對內(nèi)宣稱，自己的產(chǎn)品行銷全球，是全球“第三大制冷劑制造商”；而對外宣傳時，他似乎又有無可置疑的政府背景：許多地方政府的“紅頭文件”支持、其董事會成員北京部委的官僚經(jīng)歷、巨大的壟斷優(yōu)勢……
　　挾這些被香港證券市場看重的優(yōu)勢，格林柯爾成功登陸香港創(chuàng)業(yè)板。顧雛軍成了一家香港上市公司的實際控制人。
　　看起來，此時他的公司有著國際化銷售和融資背景，既能開拓海外市場，更扎根于國內(nèi)大地，有完善的公司治理結(jié)構(gòu)。但他缺乏的是更大的知名度，以及能和他的野心相匹配的更大舞臺。
　　此時，顧雛軍再次找到機會。2000年前后，一批知名公司在多年的強力奔跑后，紛紛出現(xiàn)問題，問題主要集中在產(chǎn)權(quán)和公司治理結(jié)構(gòu)層面。于是，解決產(chǎn)權(quán)糾結(jié)、完善公司治理結(jié)構(gòu)，成為了許多地方政府以及公司的當(dāng)務(wù)之急。通常的解決之道是，國退民進。
　　科龍恰恰也是其中一個。當(dāng)時，有許多國際國內(nèi)的知名家電廠商覬覦科龍，但最終得到的卻是顧雛軍。
　　這讓許多人不解。事實上，這再次證明了顧雛軍對復(fù)雜國情和人情世故的老辣理解。對絕大多數(shù)受地方政府控制的企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)改革的目的大抵有二：一是引入新的機制，一是找到愿意接包袱的人。而跨國公司通常不明白個中道理，總想按通行規(guī)矩行事，自然無法得到地方政府青睞。
　　顧雛軍完全明白這些門道，所以他順利入主科龍。他最重要的一個跳板開始搭建起來。
　　由此，一個過去屢屢敗北的企業(yè)家，居然被看成了“治療老國有企業(yè)體制弊端頑癥的手術(shù)專家”。
　　不過，精明的他，非常明白地方政府的需求，是――稅收和就業(yè)。從公開的材料可以看出，只要是顧雛軍收購的企業(yè)，其利潤立即上升，盡管現(xiàn)在看來這些利潤多是紙上富貴。同時顧雛軍總聲稱要擴張規(guī)模，這意味著更多的稅收和更多的就業(yè)。
　　借此，他獲得了大片的土地以及更多的資源。和地方政府的談判中，他的付出遠遠比得到的少。利用這些資源，他繼續(xù)他的四兩撥千斤的游戲，瘋狂擴張規(guī)模（很不幸，他的手法為香港財務(wù)專家郎咸平所洞悉，郎歸納為“安營扎寨”等“七板斧”，并披露給傳媒，從此，顧的行徑開始受到注意）。
　　他在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的壟斷夢想，此時需要資本市場支持。于是，顧雛軍搖身一變，成為了資本大鱷，開始利用上市公司規(guī)范的缺失，利用監(jiān)管的寬松，利用公眾的資金去延續(xù)他個人的豪賭，直到今天被正式逮捕。
　　
　　今天，當(dāng)公眾和媒體對顧雛軍大加撻伐時，我們卻更想知道：一個并不成功的企業(yè)家，為何卻能縱橫捭闔十?dāng)?shù)年？
　　這是顧雛軍的幸運或者不幸？還是社會的幸或不幸？

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