工程項目施工管理對一個施工企業(yè)來說是一個永恒的話題。施工單位要提高市場競爭力最終要在項目施工中以盡量少的物質消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強成本管理。因此，如何對項目成本進行控制管理，創(chuàng)造良好的經濟效益，增強企業(yè)的市場適應能力和競爭能力，就顯得尤為重要。
　　
　　1.建立項目成本控制的管理機制
　　項目成本控制管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、復核，而是一個動態(tài)管理的過程，整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。
　　事前控制管理是實現項目成本控制目標的基礎。在每個項目的施工合同簽定后，應由經營部門牽頭組織各部門進行合同交底分析。由合同談判者參與介紹合同談判過程中所遇到的問題及雙方做出的承諾。
　　事中控制管理是實現項目成本控制管理目標的關鍵。在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、功能等作通盤考慮。一般只有當給出的措施比原來計劃已選定的措施更為有利，或生產效率更高，或進行工程索賠成功，成本才能得以控制或降低。
　　事后控制管理是實現下一輪成本控制管理目標的起點。在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機械費所占比例列清，與原來計劃成本相比較，分析超減原因，并根據結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的數據及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。
　　1.1 施工項目風險預防
　　對承包商來講，施工項目的風險和收益是一把雙刃劍，只有收益而完全沒有風險的項目是不存在的。承包商只有面對現實，既要追求收益最大化，又要將施工項目的風險可能帶來的損失降低到最小化。如何做好施工項目風險的預防工作，是承包商實施合同中的重要實務。
　　1.1.1 對發(fā)包方的資信情況要充分了解 對工程項目的來源要有充分的了解，特別是發(fā)包方資金運作情況、銀行的信譽要有充分估計，對合同的支付條件以及發(fā)包方延期付款條件的制約方法（包括銀行保函及利息率）。
　　1.1.2 對商業(yè)保險的局限性要有充分認識 商業(yè)保險業(yè)只承辦純粹的自然災害和意外事故所致損失的保險，而且只承辦其責任項下的業(yè)務，其它損失不屬理賠范圍，保險人均不賠償；商業(yè)保險業(yè)務目前的業(yè)務擴展也不能與承包商工作的發(fā)展完全同步，所以商業(yè)保險條款難以全面反映出施工項目新的風險存在和發(fā)生的可能性。所以，承包商不能完全依靠商業(yè)保險解決項目風險，必須實行項目自身內部的風險預防。
　　1.1.3 對合同中不可抗力因素的分析及考慮 要對合同中不可抗力因素的進行分析，包括政治風險、經濟風險、法律風險、自然風險、合作者風險等等。項目面對的不可抗力因素有許多，承包商應充分考慮合同約定中的其它不可抗力的風險。做好抵御風險的必要預防工作。
　　1.2 合理安排工程周期
　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個建設周期，科學合理地安排建設周期，可以使分解到各個單項的目標成本實施按時間節(jié)點進行有效控制。從工程施工準備開始，經施工過程至竣工移交，成本控制工作要伴隨項目的每一階段，如在工程準備階段與總承包單位制定最佳的施工方案，合理安排施工順序，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現有的資源，確保工程質量，減少施工成本支出，減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。
　　1.3 嚴格控制建安成本
　　嚴格控制建安成本，降低工程造價是項目目標成本管理的又一重要內容。實際工作中，工程雖能按期保質完成，但工程成本超支嚴重，不能達到預期收益的情況時有發(fā)生。以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠，要根據建筑市場行情、建筑業(yè)的一般慣例和有關規(guī)范，就施工中可能產生職責不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，經法律形式確定下來，來確保雙方的按約履行。
　　1.4 嚴格控制材料、設備價格
　　材料設備費在工程的造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內容，對一些主要材料和設備一般采用甲方供應或限價的方式。企業(yè)要建立價格信息網絡，及時準確地了解市場上最新的材料設備的價格信息。要注意各項材料、設備的定位與工程的品位是否一致、是否經濟合理等。大宗材料設備訂貨，應貨比三家，也可采用招投標方式采購，在滿足施工的前提下，把握好訂貨的時機。同樣的材料設備，就是同樣品牌的設備由于銷售代理級別不同，價格也會有著差異。要樹立成本意識，形成控制成本機制。
　　非甲供材料，可以采取限價的手段進行控制。成本管理部門和工程管理部門與監(jiān)理工程師應適應參與施工單位的材料訂貨，可以推薦相關廠家進行類比；同時要控制材料的采購價格、監(jiān)督材料的質量、在保證質量的前提下合理限價。
　　
　　2. 健全項目成本全程監(jiān)控的管理體系
　　無規(guī)矩，不成方圓。項目成本控制及項目管理目標得以實現，背后應有一套完整的管理、監(jiān)控體系作為支撐。因此，首先確立成本目標，即在工程開工前，由項目部組織自行編制成本計劃（含勞動力、機具租賃、材料采購、技術方案、質量目標、工期要求等），送有關部門核查，有關部門根據工程實際情況，最終確立成本目標。而后，在工程進行中，項目體應定期進行成本檢查，并與成本目標進行對照，如有偏差，應及時調整修改，避免某一目標成本超支而影響其他目標的實現。同時，公司和項目部組織不定期的成本考核，制定各項考核標準，對項目部提供的各項數據和資料進行核對。核對其準確性、真實性、有效性和同步性，一方面要防止因進度、產值、成本不一致而造成成本不實，另一方面要核查管理上的不足，防止效益無形流失。如在考核中發(fā)現項目成本各項指標有不達標者，就應對項目部全體管理人員進行一定的經濟處罰，反之則應給予經濟獎勵，做到獎罰分明。在工程完工時，理出項目真實的成本，對照項目目標成本計劃，找出差距，作為以后的工作的借鑒。
　　
　　3. 增加項目體及企業(yè)全員的降本增效意識
　　在市場經濟中，項目效益的取得不能靠天也不能求地，而要通過全體項目人員精明的管理和切實的成本控制得來。因此，項目部要定期組織總結，分析評價前段時期工作上的得失，凡合理的工作方法應作為制度確定下來，并運用到實際工作中。而對存在的不足，則應找出原因，看是管理上不當還是思想上不重視，并作出處理意見。在項目上應樹立“點滴贏利來之不易”的認識觀念和工作態(tài)度，促使全體項目管理人員在自己的崗位上為項目的成本控制管理盡自己最大的努力。
　　4.結語
　　總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發(fā)生事故、返工、周轉資金占用量大、財務成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度的影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯系、協(xié)調一致，才能全面進行監(jiān)控和管理，才能提高工作效率。確保收到實效。
　　企業(yè)的目標成本管理是全員的、全過程的管理。企業(yè)要完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監(jiān)督和分析，及時反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調整提供依據，就能使企業(yè)獲取更大的經濟效益。
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