眾所周知，在一個成熟的市場上要想奪回失去的市場份額是一件非常困難的事情。除了等待你的競爭對手犯低級錯誤之外，你還有兩個機(jī)會，一是對整個市場進(jìn)行市場細(xì)分，然后放棄對大的細(xì)分市場的爭奪，而爭取在小的細(xì)分市場中獲取較大的份額；一是使用低成本解決方案策略。
　　
　　市場擴(kuò)張的障礙
　　
　　隨著國內(nèi)生活水平的不斷提高，家電已成為家庭生活必不可少的高值耐用消費(fèi)品。但是，空調(diào)器作為主要的家電產(chǎn)品之一，在國內(nèi)市場上卻從未火爆過。雖然我國每年空調(diào)器的生產(chǎn)能力已經(jīng)超過了2000萬臺，但每年的市場需求卻只有600～800萬臺。是不是國內(nèi)的空調(diào)器市場已經(jīng)飽和了呢？答案顯然是否定的。因?yàn)閲鴥?nèi)城市家庭的空調(diào)器普及率尚未達(dá)到20％，而彩電的普及率已經(jīng)高達(dá)90％。
　　那么，是什么原因造成了國內(nèi)空調(diào)器的普及率如此之低呢？首先，對于中國家庭來說，空調(diào)器在各種家電產(chǎn)品中的重要性并不是很高。一般中國家庭在購買家電產(chǎn)品時的優(yōu)先考慮順序大致是：電視機(jī)、洗衣機(jī)、電冰箱，而空調(diào)器最多排在第4位。因?yàn)閷τ谥袊�大部分地區(qū)的使用者來說，空調(diào)器在一年的大部分時間都會被閑置，其重要性當(dāng)然會大打折扣。這個原因是不受生產(chǎn)廠商左右的客觀因素。但下面兩個來自生產(chǎn)廠商的主觀因素，卻人為地阻礙了中國空調(diào)器市場的擴(kuò)展。
　　第一個主觀因素是國內(nèi)的空調(diào)器生產(chǎn)廠商對于市場細(xì)分的研究太少。中國家電市場的細(xì)分可以依據(jù)許多變量。如果只是簡單地以收入變量進(jìn)行細(xì)分的話，這個市場可以分為高收入和中低收入消費(fèi)者市場。對于國內(nèi)高收入消費(fèi)者市場來說，國內(nèi)城市家庭空調(diào)器20％的普及率已經(jīng)基本上覆蓋了這個市場的大部分。這個市場的主要潛力在于消費(fèi)者安裝第2臺或者第3臺空調(diào)器、喬遷新居、婚嫁以及老產(chǎn)品的更新?lián)Q代。而對于中低收入的消費(fèi)者市場，國內(nèi)空調(diào)器的主流機(jī)型――分體空調(diào)器3000元以上的價格，即使對于北京、上海、廣州這樣大城市中的中低收入消費(fèi)者來說也是太高了。
　　在中國的彩電市場，其主流產(chǎn)品――54和74厘米的彩電，價格從不足千元到上萬元不等，高、中、低檔產(chǎn)品齊全，產(chǎn)品線非常合理。同樣的產(chǎn)品線也存在于洗衣機(jī)和電冰箱的市場。但在2000年以前，中國空調(diào)器市場的主流產(chǎn)品――分體空調(diào)器的價格從來沒有低于2500元，也就是說，中國的空調(diào)器市場上沒有低檔產(chǎn)品�？梢哉J(rèn)為，價格是限制了空調(diào)器市場發(fā)展的一個致命因素。
　　當(dāng)然，對家電市場的細(xì)分還可以依據(jù)許多其他的變量，例如年齡變量。在這方面的國內(nèi)營銷案例中，康佳公司的做法是非常值得學(xué)習(xí)的。他們對彩電市場進(jìn)行了以年齡為變量的市場細(xì)分，推出了適合少年兒童的小屏幕彩電――康佳七彩小畫仙，并且獲得了極大的成功。
　　第二個主觀因素是國內(nèi)的空調(diào)器生產(chǎn)廠商獲取高額利潤的心理。對于其他家電市場而言，電視機(jī)市場的平均利潤只有5％，洗衣機(jī)和電冰箱市場為8％，而空調(diào)器市場的平均毛利竟然高達(dá)25％。由于如此之高的利潤引誘，國內(nèi)黑色家電市場的主要生產(chǎn)廠商，例如長虹、康佳、TCL和新科等，也于近兩年紛紛進(jìn)入這個市場。
　　對于消費(fèi)者，當(dāng)然是希望購買到價廉物美的產(chǎn)品；作為經(jīng)營者，獲取高額利潤的想法也是無可厚非的。但是，國內(nèi)空調(diào)器廠商獲取高額利潤的這種手段卻是不可取的。因?yàn)楦督o廠商的高額利潤并沒有給消費(fèi)者帶來高額的回報：無論是從產(chǎn)品的先進(jìn)性還是質(zhì)量上，中國制造的空調(diào)器還遠(yuǎn)沒有達(dá)到世界領(lǐng)先的水平。換句話說，在非高科技、高附加值的產(chǎn)品上使用這種定價策略是行不通的。
　　令人感到欣慰的是，在進(jìn)入2000年之后，這個不合理的價格體系終于被打破。海信集團(tuán)從去年3月1日起向北京市場推出了兩款降價幅度超過1000元的變頻空調(diào)器；在其帶動下，杭州森寶公司接著在3月31日推出了價格在2000元以下的分體空調(diào)器；而中國最大的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)――春蘭電器公司也在3月12日和4月9日分別將其主要產(chǎn)品大幅度降價，其中最大的降價幅度超過1000元。
　　
　　什么是真正的價格戰(zhàn)？
　　
　　于是乎，國內(nèi)主要媒體紛紛報道，國內(nèi)空調(diào)器市場的價格戰(zhàn)終于上演，狼終于來了。國內(nèi)的一些營銷專家也在報紙上撰文，分析價格戰(zhàn)的原因以及應(yīng)對價格戰(zhàn)的策略。價格戰(zhàn)真的來了嗎？
　　我們先來看看上述幾個空調(diào)器生產(chǎn)廠商的價格行為是否應(yīng)該被當(dāng)作價格戰(zhàn)。為了回答這個問題，我們必須對價格戰(zhàn)的含義有一個清楚的認(rèn)識。簡單地說，價格戰(zhàn)是經(jīng)營者為了達(dá)到某種商業(yè)目的，以低于成本價格銷售產(chǎn)品的行為。我們看到的大部分價格戰(zhàn)，都造成了惡性價格競爭。這種結(jié)果使得國內(nèi)商業(yè)界一聽到“價格戰(zhàn)”這3個字，就會有談虎色變的感覺，以致把很多正常的降價行為都列入了價格戰(zhàn)的范疇。
　　那么什么是真正的價格戰(zhàn)呢？我們可以看一看美國航空業(yè)在1990至1993年間進(jìn)行的大規(guī)模價格戰(zhàn)。當(dāng)時，美國航空業(yè)的運(yùn)載能力相對于消費(fèi)者的需求嚴(yán)重過剩。各家航空公司為了保住市場份額，紛紛對機(jī)票進(jìn)行打折銷售，從而使得機(jī)票的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成本，最終給美國航空業(yè)造成了巨額的虧損。當(dāng)時美國的經(jīng)濟(jì)界是這樣評價這次價格戰(zhàn)的：“這次價格戰(zhàn)的虧損額要比從萊特兄弟建立航空業(yè)以來全部時間所創(chuàng)造出的價值還要多。”
　　幾年前，中國航空業(yè)也因?yàn)檫\(yùn)載能力過剩的問題爆發(fā)了價格戰(zhàn)，同樣也給國內(nèi)的各大航空公司造成了巨大的損失。
　　
　　價格戰(zhàn)并不多見
　　
　　國內(nèi)的家電行業(yè)是否發(fā)生過價格戰(zhàn)呢？答案是肯定的。其中最為著名的例子就是愛多公司在1997年推出的以獲取市場份額為目標(biāo)的所謂“陽光行動A計劃”。該計劃于當(dāng)年5月底推出，在短短的半年之內(nèi)，愛多公司將VCD機(jī)的價格下調(diào)了45％之多，價格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地低于成本。當(dāng)時一家VCD生產(chǎn)企業(yè)在得知愛多降價之后，趕忙召開了企業(yè)內(nèi)部的緊急會議，會上該公司的總經(jīng)理說了這樣的一番話：“同志們，愛多降價了，如果我們不降，結(jié)果肯定是死；如果我們跟著降，照樣還是死�！贝_如愛多所愿，經(jīng)過這場價格戰(zhàn)，其市場份額得到了很大的提高，曾一度占據(jù)了市場份額第一的寶座，同時許多作坊式的生產(chǎn)廠紛紛倒閉�！瓣柟庑袆覣計劃”一度獲得了圓滿的成功，并曾經(jīng)被作為營銷的經(jīng)典成功案例搬進(jìn)大學(xué)課堂。
　　但最終的結(jié)果又如何呢？正如我們所看到的那樣，最終愛多自己也成了這次價格戰(zhàn)的犧牲品。企業(yè)一度瀕臨倒閉，至今也不能恢復(fù)元?dú)�，而策動這場價格戰(zhàn)的胡志標(biāo)也不得不黯然退出了愛多的領(lǐng)導(dǎo)層。眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家，甚至胡志標(biāo)本人都對愛多的衰落進(jìn)行了大量的分析。但我們認(rèn)為，中國家電產(chǎn)業(yè)規(guī)�？涨暗膬r格戰(zhàn)才是造成愛多公司衰落的最為重要的原因之一。
　　價格戰(zhàn)確實(shí)非�？膳�，它對于經(jīng)營者和消費(fèi)者都沒有一點(diǎn)點(diǎn)好處。但是除了上面這個例子，在家電行業(yè)進(jìn)行的價格戰(zhàn)還是不多見的。因?yàn)榈览矸浅：唵�，雖然家電行業(yè)存在生產(chǎn)能力過剩的問題，但除非迫不得已，誰又愿意以低于成本的價格銷售自己的產(chǎn)品呢？同樣道理，這次空調(diào)器廠商的降價行為也不能被稱為價格戰(zhàn)。即使是此次降價幅度最大的森寶公司，也是通過減少了一些空調(diào)器不常用的功能，進(jìn)而降低成本，并且聯(lián)合原料供應(yīng)商和分銷商讓出部分銷售利潤，來實(shí)現(xiàn)這次降價行為。
　　
　　小細(xì)分市場中的大份額
　　
　　作為這次降價競爭的始作俑者，處在中國空調(diào)器生產(chǎn)廠商第二梯隊(duì)的海信集團(tuán)無疑取得了巨大的成功。海信不但成為了空調(diào)器市場中變頻空調(diào)器這個小市場中的領(lǐng)導(dǎo)廠商，而且迅速擴(kuò)大了變頻空調(diào)器在整個中國空調(diào)器市場中的份額。在成熟的中國空調(diào)器市場上，變頻空調(diào)器由3％到8％的市場份額提升，其結(jié)果可以說是驚人的。
　　海信曾在此前不久以低價的純平彩電，在中國的彩電市場上使用同樣的策略，也獲得了巨大的成功。
　　海信的這兩次成功，都是在中國的高收入消費(fèi)者細(xì)分市場中取得的。作為高收入階層，標(biāo)志之一就是其文化水平相對較高。因此，理性成分在其購買行為中所占的比重也相對較大。而同樣是高收入階層，中國的高收入階層與歐美的高收入階層相比，其消費(fèi)水平仍然相去甚遠(yuǎn)。這就導(dǎo)致了中國的高收入階層對產(chǎn)品價格的敏感性相對也會較高，他們不會盲目地追求高價格的國外名牌產(chǎn)品，而是更關(guān)注產(chǎn)品的性能價格比。這樣，能夠?yàn)檫@一消費(fèi)者群體提供低成本解決方案的海信集團(tuán)，就當(dāng)仁不讓地獲得了成功。
　　海信的成功，對于2000年在市場上表現(xiàn)平平的大多數(shù)中國家電企業(yè)來說，是一個非常有益的啟示�！�(編輯：張哲誠圖:Bizfoto.com提供)
　　

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