如今的青島啤酒，正在“整合與擴(kuò)張”戰(zhàn)略的指引下“釋放激情”。 　　有一則寓言故事說(shuō)，天鵝、蝦、梭子魚(yú)一起拉車，天鵝拼命往天上飛，蝦用力向后倒拖，梭子魚(yú)使勁往池塘拉，而車子卻停在老地方一動(dòng)也不動(dòng)。
　　在成功擴(kuò)張后的青島啤酒，你看不到這則寓言里的情景。今年，青島啤酒運(yùn)用平衡計(jì)分卡幫助公司實(shí)現(xiàn)整合與轉(zhuǎn)型，將企業(yè)做強(qiáng)做大的獨(dú)特實(shí)踐以及所取得的顯著成果征服了來(lái)自國(guó)內(nèi)外的評(píng)審，使青島啤酒登上“2007中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎(jiǎng)”的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，成為中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎(jiǎng)企業(yè)，也是中國(guó)啤酒行業(yè)唯一一家獲獎(jiǎng)企業(yè)。
　　
　　從戰(zhàn)略到執(zhí)行
　　
　　“整體看來(lái)，青島啤酒在持續(xù)擴(kuò)張之后能夠恰逢其時(shí)地引入平衡計(jì)分卡，使企業(yè)既保持高速擴(kuò)張又實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定的管理。而且在自行運(yùn)作的條件下將戰(zhàn)略逐層分解到組織的各個(gè)層級(jí)，確實(shí)稱得上是驚人的飛躍�！痹u(píng)委會(huì)如此評(píng)價(jià)。
　　管理學(xué)博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務(wù)副總裁孫明波說(shuō)：“從‘?dāng)U張’到‘整合’再到‘整合與擴(kuò)張并舉’，青島啤酒的戰(zhàn)略隨著市場(chǎng)的需要不斷調(diào)整，而公司也成功實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場(chǎng)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個(gè)重大的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，平衡記分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰(zhàn)略的落實(shí)和整合的效果。”
　　孫明波所說(shuō)的“擴(kuò)張”，是指1996年到2001年青島啤酒依托名牌和資金優(yōu)勢(shì)，率先在行業(yè)內(nèi)發(fā)起的收購(gòu)兼并浪潮，通過(guò)“擴(kuò)張”戰(zhàn)略的實(shí)施，青啤解決了品牌大規(guī)模小的矛盾。2001年下半年開(kāi)始，青島啤酒審勢(shì)度勢(shì)，及時(shí)調(diào)整，進(jìn)入戰(zhàn)略“整合期”，整合的目標(biāo)就是要把分散的資源整合起來(lái)，轉(zhuǎn)變成為整個(gè)公司一體化的經(jīng)營(yíng)，把青啤公司變成一個(gè)啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來(lái)的松散公司，同時(shí)實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場(chǎng)型企業(yè)的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”�？梢哉f(shuō)通過(guò)這5年的整合，從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，都取得了歷史性的突破，對(duì)于青島啤酒這樣一個(gè)國(guó)際化大公司，內(nèi)部的管控力度和運(yùn)營(yíng)能力得到顯著提高，為下一輪更高層次的競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)更快的擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而在這個(gè)過(guò)程中，平衡記分卡作為國(guó)際化的先進(jìn)管理工具，起到了保駕護(hù)航的作用。
　　在實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略之前，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、崗位看起來(lái)都是朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作，而工作的整體結(jié)果卻未必能保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，問(wèn)題在哪里？曾經(jīng)讓很多管理者為之頭疼。通過(guò)對(duì)平衡記分卡的解讀，人們不難發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題的核心就在于戰(zhàn)略目標(biāo)和具體行動(dòng)之間存在嚴(yán)重的脫節(jié)。
　　“每一個(gè)公司的老總都可以把公司戰(zhàn)略制定得很好，關(guān)鍵的問(wèn)題就是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司競(jìng)爭(zhēng)力的差距就表現(xiàn)在執(zhí)行到位不到位上。平衡記分卡的好處就是保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性”，孫明波說(shuō)。
　　對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，存在一個(gè)五層的“戰(zhàn)略金字塔”。在塔尖位置的，是企業(yè)的愿景，就是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)；第二層是使命；第三層是戰(zhàn)略，就是為什么以及如何來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；位于第五層是行動(dòng)。企業(yè)的所有發(fā)展無(wú)論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是使命，都要依托于具體的行動(dòng)，而很多企業(yè)往往在金字塔的第四層是空白，也就是戰(zhàn)略與行動(dòng)之間存在空白。
　　“對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)講，往往在戰(zhàn)略執(zhí)行這個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃制定了很多，但是能夠執(zhí)行下來(lái)的很少�！鼻嗥」�司戰(zhàn)略發(fā)展總部戰(zhàn)略管理主管李輝說(shuō)，而平衡計(jì)分卡的作用，就是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的一個(gè)很好的紐帶。
　　2001年下半年，順利實(shí)施第一輪擴(kuò)張之后，青島啤酒在全國(guó)擁有40多個(gè)工廠，300多個(gè)品類，產(chǎn)能達(dá)到了450萬(wàn)噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，各有各的戰(zhàn)略目標(biāo)，各有各的發(fā)展方向，難以統(tǒng)一�？偛繉�(duì)工廠的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理都顯得力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和工廠層面的具體行動(dòng)之間存在脫節(jié)，難以落實(shí)執(zhí)行。
　　企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張一定要和企業(yè)的能力匹配，否則就可能出現(xiàn)管理失控，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。正是基于對(duì)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的把握和對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的清醒認(rèn)識(shí)，金志國(guó)上任后確定了深度整合的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　“大腦轉(zhuǎn)了，肢體能否執(zhí)行下去，這是個(gè)問(wèn)題，要解決這個(gè)問(wèn)題，需要一個(gè)工具，于是我們引入了平衡記分卡”，孫明波說(shuō)。
　　
　　從執(zhí)行到轉(zhuǎn)型
　　
　　孫明波說(shuō)：“我們從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，然后按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)分解，做到每一個(gè)人，每一個(gè)組織，每一個(gè)部門(mén)都有一個(gè)平衡記分卡。”
　　筆者了解到，在青啤集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)專門(mén)的小組，其職責(zé)就是根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。同時(shí)定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動(dòng)。
　　任何事情的推廣都不會(huì)一帆風(fēng)順，實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程當(dāng)然也會(huì)有阻力，同樣是平衡計(jì)分卡，很多企業(yè)根本無(wú)法推行，還有一些企業(yè)虎頭蛇尾、不了了之。問(wèn)題又在哪里？推行平衡記分卡前部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或者個(gè)人，習(xí)慣于自己認(rèn)為什么重要就做什么、自己擅長(zhǎng)做什么就做什么，完全根據(jù)自己的意愿做事，所以部門(mén)的工作總是和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有出入，就像寓言故事中幾種動(dòng)物按自己意愿拉車一樣。而平衡記分卡的推行，在明確了要干什么的同時(shí)，也明確了卡上沒(méi)有的事項(xiàng)就不能做，這當(dāng)然會(huì)使一些部門(mén)和個(gè)人感覺(jué)不“舒服”，“受約束”，阻力自然產(chǎn)生。
　　青啤開(kāi)始推行平衡記分卡時(shí)，也遇到過(guò)阻力。孫明波認(rèn)為：“推行平衡記分卡需要思想統(tǒng)一、聚焦，現(xiàn)在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說(shuō)這個(gè)好，有的說(shuō)那個(gè)好，其實(shí)都好，關(guān)鍵是你能不能夠做透，才是有效的�！鼻嗥∫蕴赜械膶Ｗ⒑蛨�(zhí)著，堅(jiān)持了平衡記分卡的推進(jìn)，從宏觀上確保了公司能夠做強(qiáng)做大，微觀層面保證了公司的每一個(gè)人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下。實(shí)施以來(lái)，在公司內(nèi)部運(yùn)作上發(fā)生了良好的變化：第一，統(tǒng)一了大家溝通的語(yǔ)言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調(diào)配，促進(jìn)了職能部門(mén)的專業(yè)化。基于戰(zhàn)略的指導(dǎo)，青啤實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷分離，人力資源、工藝技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門(mén)服務(wù)于統(tǒng)一的價(jià)值鏈，不斷挖掘價(jià)值空間，提升了價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　由于內(nèi)部運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)作用，青啤績(jī)效也有了明顯提升：公司連續(xù)5年銷量增長(zhǎng)超過(guò)兩位數(shù)，2007年青啤第三季度實(shí)現(xiàn)啤酒銷量163．4萬(wàn)千升，同比增長(zhǎng)11．1％，其中主品牌銷量61．3萬(wàn)千升，同比增長(zhǎng)19．3％；實(shí)現(xiàn)銷售收入423303萬(wàn)元人民幣，同比增長(zhǎng)15．4％；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)32863．4萬(wàn)元人民幣，同比增長(zhǎng)52．4％；海外市場(chǎng)銷售同比增長(zhǎng)9．2％。前四大品牌銷量達(dá)到123．1萬(wàn)千升，占總銷量的75．3％，較去年同期提高6．8個(gè)百分點(diǎn)。
　　如今的青島啤酒，正在“整合與擴(kuò)張”戰(zhàn)略的指引下“釋放激情”，“未來(lái)的企業(yè)只會(huì)做酒或者只會(huì)賣酒，都是沒(méi)有出路的，需要具備整個(gè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力，并不斷調(diào)整戰(zhàn)略適應(yīng)市場(chǎng)需求，平衡記分卡的實(shí)施讓我們找到了持續(xù)提升能力、落實(shí)戰(zhàn)略的管理工具”，孫明波說(shuō)。

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